峭壁边缘

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    正文 第二章 高盛岁月（3）


    但父亲也不是那种只知道工作而全无兴趣爱好的人。他帮着在当地建起了一个四通八达的马道网络，说服周边的农场主们在各自的地盘上开通了一道道门，好让大家可以骑马通过。父母亲还对滑雪产生了兴趣，因为他们认为三个孩子可能会对这一活动感兴趣。我热爱户外运动——特别是钓鱼。为此，父母亲每年都要带我们去明尼苏达伊利市北边一点的加拿大魁提科省立公园驾舟野游，那里的河流纵横交错，水陆转运可不轻松。（不过这可不算是奢侈：父亲曾经骄傲地对我说，我们家这样每年一度的两周游的花销比我们待在家里的花销还要少。）在我结婚之前的那个夏天，温迪也加入了我们全家出游的行列。再后来，又加上了我们的孩子们。


    1958年，就在我开始上七年级之前，由于父母亲觉得我们的土地虽多，但钱却太少，于是卖掉了农场，全家搬到了更远一点的一处更小的地方。在那座15英亩的农场中，我们有一座谷仓、七匹马和一个大菜园，但再没有其他牲畜了。我们不得不像别人那样去超市里买鸡肉、牛肉和牛奶，尽管我们吃的蔬菜还是自己种的。


    我先是在当地小镇的学校上学，后来进入了巴灵顿高中。在刚刚成为童子军一员后不久，我就下定决心要一直升到鹰级童子军（EagleScout），我也真的做到了，那时候我14岁。随后我把精力转移到了学校中，无论是橄榄球、摔跤还是学习成绩，我都出类拔萃。


    到东部上大学的主意来自我母亲，她本希望我去上阿默斯特学院（Amherst）。那会儿，这所学校的学生们都得穿西装、打领带。达特茅斯学院（DartmouthCollege）在她眼里有点粗俗，但因为我的橄榄球技能，我被达特茅斯录取了。


    我热爱达特茅斯。我在橄榄球队内外交了很多好朋友——而且我的教授们也给了我不少挑战。我主修英语，因为我热爱文学。此外，我还选了几门经济学课程（尽管我不喜欢经济学）和一些数学与物理类课程。


    我是个橄榄球好手，虽说我的体格不太够格：我当时是个身高6英尺2英寸、体重198磅的内边锋，经常碰到体重比我多出50多磅的防守对手。我们的教练鲍勃·布莱克曼（BobBlackman）是一位优秀的导师，他还培养过其他很多教练。我们在1965年作为1-A级联赛东部头名而捧得了兰伯特杯（Lambert），但这不是因为我们有最好的球员，而是因为我们是最为训练有素的球队。大学四年级的时候，我获得了新英格兰地区优秀内边锋的称号。


    在达特茅斯的那四年里，我曾有两个夏天在科罗拉多州比尤纳维斯塔的一个叫做“冒险无极限”的基督教科学派夏令营工作。在那里，我们登山、骑马、沿着阿肯色河尽情漂移，真是好不快活。那段经历对我未来的事业也是一个绝佳的锻炼。第一年时我还是夏令营管理员，第二年就成了组长，负责管理十八九岁的那批年龄最大的孩子和一批年龄比我还大的管理员。这是一个进行管理和领导实践的好机会。

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    基督教科学派对我一直有巨大的影响。它信仰的是一个仁爱的上帝，而非一个令人畏惧的上帝。这会赋予一个人真正的自信。你明白你有能力去获取上帝的恩赐。谦逊是这一教派的核心，就像是约翰的福音书所说：“我凭着自己不能做什么。”


    公众对基督教科学派的了解大多集中于它的一个方面：身体康复术（physicalhealing），特别是它对现代医学和药物的替代作用。事实上，基督教科学派并不禁止医药治疗。但我很相信祈祷的作用，因为事实证明，祈祷对我治疗疾病、修身养性和应对职业生涯中的挑战一直非常有效。


    大学四年级时，就在毕业之前的几个星期，我经朋友的介绍认识了温迪·贾奇（WendyJudge），韦尔斯利女子学院的一名大三的学生。那时候的我很不成熟，表现糟糕得很。我们去听了波士顿大众管弦乐团的一场音乐会，当时我把手中的节目单折成了一架纸飞机，从包厢里把它向乐队指挥阿瑟·菲德勒（ArthurFiedler）扔了过去温迪很不高兴，她提出早点回家。我想她永远也不会再联系我。但后来她给我打了个电话，邀请我和我的室友去参加“植树节”（TreeDay），那是韦尔斯利学院的一个春季庆典活动。我想，也许我还有点希望。


    正文 第二章 高盛岁月（4）


    我于1968年从达特茅斯毕业，当时正值越战中期。作为海军预备役军官训练营（NavalROTC）的一名成员，我在去哈佛商学院之前在印第安纳州西拉法叶市的普渡大学里过了一个夏天。对海军预备役军官训练营来说，普渡大学是个古怪的选择——它的周围全是麦田，根本看不到一丁点儿的水。


    我在哈佛商学院的第一个秋天里，温迪和我开始频繁约会。由于在哈佛商学院顺风顺水，学习也不算辛苦，我把很多时间都花在了韦尔斯利学院里。我当时22岁，她21岁，都很年轻，我们开始相知相爱。她很有魅力，喜欢运动，意志坚定，勇于进取。我们有相似的价值观和兴趣爱好。她的父亲是海军陆战队的一名上校，她还获得了奖学金。她是美国大学优等生荣誉学会（PhiBetaKappa）的一员，主修英语，热爱户外运动，穿着朴素，常穿旧衣服，是赛艇队的尾桨手，还是个壁球好手。她所有的开销都是自己打工挣来的，给人送过被单，送过报纸，当过家教，还做过守夜人。她是一个非常值得信任也很有主见的人。


    温迪与希拉里·罗德姆·克林顿是同班同学。她们在学生活动中结下了友谊：温迪是毕业班的主席，而希拉里是学生自治会的主席。她们多年来一直保持联系，当希拉里在2000年竞选参议员时，温迪在纽约为她主办了最早的募捐活动之一。

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    我最早接触华盛顿政治就是在哈佛商学院的第一个暑假。像所有海军预备役军官训练营的学员一样，我的夏季本应在海上的巡洋舰上度过。而那个夏天，刚刚毕业的温迪要去弗吉尼亚的匡提科教人航海术和游泳。那时候我们爱得正深，我希望能离她近一点，于是我冒昧地给海军部长办公室打了个电话，最后找到了一个名叫斯坦斯菲尔德·特纳（StansfieldTurner）的上尉——他后来成了吉米·卡特政府的中情局局长。我向特纳提出我想在常春藤联盟各大学的校园里对海军预备役军官训练营的问题作一项课题研究。特纳同意了，于是巡洋舰就变成了五角大楼。我在那个夏天有一个巨大的成就，那就是向温迪求了婚，8个星期之后我们就结婚了，甚至赶在我的第二个学年开始之前。早在那个时候，我就是个雷厉风行的人！


    第二年春天，我结束了在哈佛大学的学业，与温迪搬到了华盛顿，我也开始了我的第一份工作，同样是在五角大楼。我在一个名叫研究部（AnalysisGroup）的部门工作，那是一个小团队，专门为国防部的一位助理部长作特殊项目的研究。那真是一个藏龙卧虎的团队。我与约翰·斯普拉特（JohnSpratt）和沃尔特·明尼克（WaltMinnick）共事——前者就是现在的众议院预算委员会主席，后者于2008年当选为爱达荷州众议员。后来掌管美敦力公司（Medtronic）的比尔·乔治（BillGeorge）是我们的前辈，布什总统的国家安全顾问斯蒂芬·哈德利则在我们之后加入。


    当时，有一个项目要求我们研究一笔争议颇大的对洛克希德公司（LockheedCorporation）的贷款担保（考虑到我后来在财政部的角色，这有点讽刺），这家规模巨大的国防项目承包商因为开发L-1011型三星（TriStar）商用喷气式飞机而陷入了麻烦。在这个项目中，约翰·斯普拉特和我直接为国防部副部长戴维·帕卡德（DavidPackard）工作，帕卡德就是惠普公司的创始人之一，一个传奇性的人物。有一天在我开车上班的过程中，我过于入神地考虑我要给他作的第一次简报，以至于忘了加油，车子在乔治·华盛顿公园大道抛了锚。我只好把车扔在路边，搭了一辆车前往五角大楼，最后却发现我把西装落在了家里。斯普拉特只好手忙脚乱地借了一套合身的衣服给我。最后，当我终于有机会向帕卡德作有关洛克西德公司的简报，他的反应却像今天的我一样——非常地不耐烦。我自顾自地在那里喋喋不休地讲述，他却摘下眼镜，瞄向窗外，眼镜在手中转来转去，始终一言未发。温迪或许会说我到现在还没有吸取教训。我总希望别人能言简意赅，但我自己就不是一个擅长言简意赅的人。

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    帕卡德在1971年12月离开了国防部。不久之后，我加入了由约翰·埃利西曼（JohnEhrlichman）领导的白宫国内事务委员会（DomesticCouncil）。那是1972年的4月。那段时光非同寻常。越南战争正在落下帷幕，但国家依然呈现两极对立。经济面临沉重压力——尼克松领导下的美国已经在上一年告别了美元金本位制度。


    正文 第二章 高盛岁月（5）


    我一进入白宫就快马加鞭地投入了工作，处理各种各样诸如税收政策、少数民族和小企业以及最低工资之类的问题。我直接听命于卢·恩格曼（LewEngman），一位聪明的律师和伟大的导师。当他于1972年大选之后离开白宫去掌管联邦贸易委员会后，我接替了他的位置——那是我事业上的一大进步。


    1973年初，我成为了与财政部的联络官，当时的财政部长是乔治·舒尔茨（GeorgeShultz）。接下来，水门事件的冲击扑面而来。我与埃利西曼合作得很好。他是一个很有感染力也很执著的人，对政策问题非常关心。他也给过我很好的建议。我记得他曾对我说过，重要的不光是去做正确的事情，你还要让人感觉到你在做正确的事情。


    埃利西曼曾告诫我小心提防白宫中的某些人，特别是查克·科尔森（ChuckColson），总统的特别顾问。


    “尼克松是个非常复杂的家伙，”埃利西曼在1972年大选之前曾这样说，“他有自由主义的一面，莱恩·加门特（LenGarment）就是代表。他也有理性的一面，看看亨利·基辛格就知道了。”但是，他继续说，尼克松也是一个疑心重重的人。“他参加过的选举没有一次省心的。他认为1960年的总统宝座是肯尼迪从他这里偷走的，他还认为1968年的大选如果再延长几天，他就不会赢。所以说，他非得在脚腕上绑上一支手枪才会去参选，而这支手枪，就是查克·科尔森。”


    当然，埃利西曼最终令我大失所望。他因作伪证、串谋和妨碍司法公正而入狱，科尔森也被判妨碍司法公正。看着一个人在一夜之间从人中龙凤沦落为阶下囚，我得到了一个终生的教训：永远也不要被一个人的头衔或是职权吓倒。后来我经常告诫年轻人，永远不要仅仅因为老板的命令就去做一件他们明知道是错误的事情。


    我与尼克松接触不多，但在少有的接触中，我们相处得很融洽。他喜爱运动，喜欢与年轻人共事。我那时候偶尔会因为急于表达我的观点而打断他的话，但他从不生气。


    当我在1973年12月作好了离职的准备，总统让我去见他。我走进椭圆形办公室，与尼克松简短地聊了一会儿。此前我曾提出一项旨在提高教育质量的建议：取消城市中心区和其他破败地区的物业税，用一种增值税取而代之，特别是国家销售税，然后用这部分资金来建立一种教育券系统。“我想跟你说说增值税的事，”尼克松说，“我喜欢这个主意。我之所以没有采纳它，是因为自由主义分子们会抱怨说它是一种递减税，它确实是。但如果他们真的碰过它，他们就会喜欢得再也不肯放它走，因为它可以轻而易举地带来那么多的钱，满足所有那些伟大社会（GreatSociety）工程的需要。”

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    水门事件的余波为我寻找新工作留下了充足的时间。我选择了高盛，因为我想在中西部地区发展，而且投资银行让我有机会在同一时间接触各种各样不同的项目。高盛在芝加哥很强势，他们的人也令我印象深刻：芝加哥高级合伙人吉姆·戈特（JimGorter），纽约年轻的合伙人鲍勃·鲁宾，还有史蒂夫·弗里德曼（SteveFriedman）。我在政府的工作经历让我明白了一个道理：你跟什么样的人一起工作跟你做的是什么样的工作同样重要。


    那时候的高盛还没有到达它的巅峰时期。它不是顶尖的承销商或并购顾问，与后来的高盛相去甚远。实际上，它的项目寥寥无几。我先是在纽约接受了一年的培训，然后被派到了一个所谓的投资银行服务部门：我们就是一帮无所不为的多面手，研究各个金融领域，负责客户关系管理。


    那一年过后，温迪和我搬到了巴灵顿，买下了我父亲15英亩土地中的5英亩。然后我们各自向父母借了一笔钱，造了一栋我们到现在还称之为家的房子。那是一栋朴素的房子，位于一片林地的边缘，那片林子坐落在一个山头上，俯瞰着一片青草绿地。我用一台电锯开辟出了一条车道，建起了护墙，敲碎巨石盖起了我们的壁炉。颇有机械天分的温迪亲手安装了中央真空吸尘系统，还为孩子们建了一个大大的游乐场。


    正文 第二章 高盛岁月（6）


    或许是因为我有点秃顶，看起来不像28岁那么年轻，高盛才早早地就开始派我去拜访客户。这是很少见的。在白宫与总统和内阁部长们共事的经历给了我直接与企业高管打交道的信心。高盛的中西部地区主管吉姆·戈特也给了我很大的帮助。他告诉我，只要我保持耐心，永远把客户放在第一位，我迟早会出人头地。


    他是对的，但说来容易做来难，我感到肩上的担子不轻。过去，只要做一个聪明和勤奋的人就足够了——成功自然会随之而来。但现在，我还不得不说服其他人信任我，而且每一个潜在客户都已经是别人的客户了。但我工作很卖力，赢得了一大批中西部的客户。可以说，每一个客户都是拼命争取来的。比如，当时还叫做联合食品公司（ConsolidatedFoods）的莎莉蛋糕（SaraLee）公司本是摩根士丹利的一个老客户，但是我一次又一次地拜访他们，带去一个又一个的新点子，先通过许多小交易与他们建立关系。最终，我们做成了更大的买卖。在这个过程中，我与公司的CEO约翰·布赖恩（JohnBryan）成了好朋友。他是一个不寻常的人，我欣赏他作为企业管理者的才能，也欣赏他的价值观：他在工作之余是个积极的慈善家。他成了我的良师益友。当高盛上市时，我说服他加入了我们的董事会。

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    与人建立关系有很多种方式。社交活动有帮助，但我喜欢的方式是展示自我。我那种直来直去的作风，客户们需要点时间才能适应。我希望人们感觉到他们每一次与我见面都能从我身上学到点什么。我会给客户们各种各样严格来讲与投资银行没有一点关系的建议：比如企业战略、海外竞争，甚至是管理人员的素质。当时正值敌意收购和杠杆收购大时代的开始，而我们在20世纪80年代给很多公司提过有关如何抵御敌意收购的建议。


    办公室的繁忙可能导致家庭问题，那段时间，我的婚姻也亮起了红灯。我回到家中的时候已经筋疲力尽，没心思照管年幼的孩子们。由于没钱完成卧室装修，我们只好住在一间开放式阁楼上，孩子们就睡在旁边的屋子里。我有时候会把自己锁在厕所里，静静地看着《体育画报》（SportsIllustrated）来放松自己。温迪忍无可忍地向我摊牌：我必须尽到自己的责任，早点儿回家，给孩子们洗澡、讲故事，哄他们上床睡觉。


    在戈特的支持下，我改变了工作方式：下午4点30分离开办公室，赶4点42分的火车，5点25分到家。吃过晚饭之后，我给孩子们读故事书。在我的“训练”下，孩子们已经习惯了我读一个睡前故事的那种闪电般的速度。有一次温迪走进来抱怨说：“慢一点念，要带着表情。”我只好听她的，但我刚一开口，两个孩子就大叫道：“不，不！按爸爸的方式念，不要按妈妈的方式。”孩子们睡着之后，我会拿起电话开始联系客户，而他们会说：“我的老天，你还在办公室里？”


    每当我讲起这个有关工作和生活的平衡的故事，别人就会说：“保尔森，你这个混蛋，你使唤起别人来比高盛的任何人都要狠。”说的不错。但我一直对高盛的人说：“安排你的生活并不是你老板的责任。你花了这么多的时间规划你的工作和你的职业生涯，那么你也需要下同样大的工夫去管理你的私人生活。要学会说不。记住，无论在什么情况下，只知道埋头傻干的人不会获得成功。”


    现在，阿曼达是芝加哥《基督教科学派箴言报》（ChristianScienceMonitor）的中西部总编。她和她的丈夫乔希有两个孩子。梅里特是棒球联盟波特兰海狸队和波特兰Timers橄榄球队的老板。他和妻子希瑟有一个女儿。


    我慢慢地对管理产生了兴趣。当戈特被提升为高盛投资银行业务主管，他鼓励我接管了中西部地区。我加入了几个战略规划委员会，1990年，当约翰·温伯格（JohnWeinberg）从高盛CEO的位子上退下来，他的接班人史蒂夫·弗里德曼和鲍勃·鲁宾任命我与鲍勃·赫斯特（BobHurst）和迈克·欧弗罗克（MikeOverlook）共同掌管投资银行业务。我还受命制订我们的私募股权投资业务的发展计划并监督这项业务。当我们决定开拓亚洲市场，纽约的同事们对我说：“芝加哥离亚洲的距离比纽约更近。你为什么不试试？”

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    正文 第二章 高盛岁月（7）


    我喜欢挑战。亚洲，特别是中国，近年来正在迈入不可思议的繁荣时期，而当年那个时候我们在亚洲大陆依然无所作为。我与中国高层领导人的首次会晤是在1992年，那一年，当时还在经营自己的公司、后来成为香港特别行政区行政长官的董建华陪我会见了当时的中国国家主席***。我们谈到了经济改革，***告诉我他一直在读有关美国经济的材料，他还列举了他知道的一些大公司的名字，比如通用电气、波音和IBM等等。接下来，他直视着我的眼睛对我说了一句话：“资产等于负债加所有者权益。”


    我不知道美国的政治领袖能不能像这位地地道道的共产主义者一样对一张资产负债表作出这么简明清晰的总结。我回到美国后告诉鲁宾和弗里德曼，中国存在巨大的机会，我认为我们应该积极开拓中国市场。1992年的时候，我们在中国还几乎一无所有，但到我2006年离开高盛的时候，我们在中国已经拥有大约1500名员工了。在这段时间里，我曾先后70余次前往中国。


    我们的努力获得了丰硕的成果——包括一些我意想不到的成果。高盛在这个世界上发展最快的国家成了一个顶尖的银行业顾问，而我也与中国诸多最高层的官员建立了密切的关系。这一切对我后来在财政部的工作帮助匪浅，特别是在金融危机中。由于国有产业重组改革与上市对于中国具有巨大的重要性，我亲自参与了大量的早期工作。这些项目需要大量的策略性和技术性工作，因为我们要将中国当时的那些臃肿低效的国有企业通过重组以新面目呈现在西方投资者的面前，而他们要求的是世界级的经营水平和完善的企业监管。在另一边，中国也渴望吸纳西方最先进的商业模式与管理经验。


    在这段时期，高盛在全球迅速成长，业务蒸蒸日上。但我们也曾两度经历惊魂时刻，促使我重新思考了对风险的评估。这两段插曲都使我在高盛管理层中的角色得到了提升。


    第一次发生在1994年，那一年，高盛状况不佳，交易业务出了大问题。有很长一段时间，公司每个月都亏损上亿美元。我们的资本结构也是个大问题。每当有合伙人离开，他们就会把属于自己的钱拿走一半，剩余的一半留在公司里赚取利息。那一年，受交易损失的影响，有太多的合伙人决定离开，转为“有限合伙人”，导致我们的资本金开始捉襟见肘。只要我们能留住合伙人，公司的生存从来就不是个问题。虽然高盛的资产负债表已经大大膨胀，但管理层一直明白，如果你要像一家典型的投资银行那样依赖于批发融资，那么你最好保持足够的流动性——用外行话说，就是要在手头留有足够多的现金，随时准备应对债权人的偿付要求。

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    更糟糕的是，我的良师益友史蒂夫·弗里德曼由于健康原因而决定在9月份退休。此前，高盛的大局一直由他独自支撑——鲍勃·鲁宾已经加入了克林顿政府。乔恩·科赞（JonCorzine）被任命为董事长，我则出任副董事长兼首席运营官。就在挑战面前，我们组建了新的管理委员会，建立了过强的风险管理系统、程序和控制机制。


    第二次惊魂发生在1998年。那年夏天，合伙人们投票决定让公司上市。当时，有相当多的投资银行正在俄罗斯投下重注，而俄罗斯最终发生了债务违约。当这些公司赔了钱，它们开始争先恐后地筹措现金。它们无法卖掉手中已经一钱不值的俄罗斯资产，所以只好开始抛售其他产品，比如抵押证券，导致这些产品的价格直线下降。


    那时候，即使你像高盛一样保守经营房贷证券业务，你的损失也会非常惨重。市场开始失灵，曾经极具流动性的证券突然之间变得无人问津。这场危机的最大牺牲品就是长期资本管理公司，人们一度担心它的失败将导致市场的全面崩溃。在美联储的敦促下，整个投资银行业联合起来试图拯救长期资本管理公司，但痛苦仍在蔓延。我目睹我们的一些竞争对手为了生存而苦苦挣扎，就因为它们依赖的是无法再滚动延展的短期债券。那一年高盛还是赚钱的，我记得年资本收益率达到了12%，但有那么一两个月，我们同样损失惨重，让人胆战心惊。我们不得不将原定于秋季的IPO程序也向后推迟了。


    那个时候，我与乔恩·科赞之间的矛盾也加剧了。那年6月我已被任命为联席董事长兼联席CEO，坦率地说，这种双领导人的方式从来就是错误的。这样的结构不适合一家上市公司，我觉得我不能再作为联席CEO与乔恩共事。我得到了管理委员会的支持。1999年1月初，科赞的朋友和爱将约翰·塞恩（高盛当时的首席财务官）与科赞谈了话。随后，我亲自告诉乔恩他必须退位让贤。


    正文 第二章 高盛岁月（8）


    “汉克，”我记得乔恩说，“我低估了你。我没想到你是一个这么强硬的家伙。”


    但这并不是强硬不强硬的问题。问题在于，我是在为高盛着想。科赞立即辞去了CEO的职务，并于1999年5月离开了高盛。那个月，高盛完成上市，结束了历时130年的合伙人制。


    像高盛的许多管理者一样，我也担心高盛成为上市公司后会对公司的文化和风气产生什么样的影响。我们努力地维持着合伙人制文化下的那种团结和坦率。我决心要以一种正确的方式将我的利益与公司股东的利益统一在一起。在我担任高盛CEO的最后三年里，我的奖金完全是以股票的形式发放的。我决定，除了慈善捐赠（包括对我们家庭基金会的捐赠），只要我仍然是高盛的CEO，我就不会卖掉一股我在公司上市时作为合伙人权益对价而得到的股份，也不会卖掉一股每年作为薪酬而得到的股份。这是对上市前的高盛独特文化的传承，那时候，公司的领导人都是公司的长期股东，绝大多数的个人财富都投入了公司里。

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    最开始的那些年头也是令人烦恼的年头。我们不得不应对互联网泡沫的破裂以及随之而来的衰退，应对“9·11”事件的余波，应对熊市的降临。但我认为，无论从哪一个角度衡量，高盛都算是一个成功的银行。从1999年5月到2006年5月我离开高盛之前，高盛的员工数量（包括附属机构）在7年间从15000人上升到了24000人。2005年56亿美元的净利润比1999年的26亿美元高了一倍有余。


    抛开这些成功不谈，金融行业仍存在许多问题，我们也有自己的问题。包括高盛在内，很多华尔街机构都与2002年曝光的证券研究丑闻有所沾染。我对这类道德缺失深感忧虑，特别是在高盛公司。我知道我们都可以做得更好，于是我开始仗义直言。


    我很快就赢得了那么一点好名声，被人看成了一个改革者，至少也是一个有德之人。但我并不是一个激进的改革分子，我也从不希望抓着麦克风高谈阔论。对我来说，问题很简单：在工作中，就像在生活中一样，我们不光要做合法的事，还要做正确的事。我从未听到任何人提起这个显而易见的道理，而阐明这个道理，正是我2002年6月在国家记者俱乐部（NationalPressClub）发表那段讲话的目的。


    “在我一生中，我从未见过美国企业遭受公众这样严格的审查，”当时我说，“而且冒昧地说一句，这在很大程度上是罪有应得。”


    我后来听说我的这段讲话对《萨班斯-奥克斯利法案》（SarbanesOxley）的通过起到了作用。这些改革措施在以安然事件为代表的一连串企业和会计丑闻之后出台，对会计审计企业以及上市公司的管理层和董事会施加了更为严格的约束。


    我时不时地会在同事们面前对高盛银行家们所表现出的那种招摇的生活方式提出批评。我会当着合伙人们的面说这样的话（我从不打草稿）：“你们必须记住：没有一个人喜欢投资银行家。当你买了一栋15000平方英尺的房子，你是在给自己找麻烦。”当然我也知道，对我们某些人来说，赚大钱的愿望正是他们工作得如此卖力、让高盛如此兴旺的原因。


    我想我们可以很公平地说，投资银行家们的奢华之举正是富足时代中过度消费的一个极端例子。温迪一直对此不满——人们购买一大堆他们并不需要的东西，然后随随便便就扔掉了。温迪是一个热心的环保主义者：她会把飞机上的垃圾带走，以期循环利用。她到现在还穿着20世纪70年代的衣服，用着从我父母的地下室里翻出来的锅碗瓢盆。我们甚至仍在使用我们40年前结婚时使用的那个烤面包炉。为什么不呢？它仍然很好用。


    温迪和我都热爱自然风光和野生动物，这使我们对自然保护产生了强烈的兴趣。我们热心于慈善活动，热衷于对美国及全球自然遗产的保护。我本人也是大自然保护协会（NatureConservancy）理事会主席、大自然保护协会亚太理事会（AsiaPacificCounciloftheNatureConservancy）联席主席（我们曾通过这个组织在中国云南省建立国家保护公园），以及致力于在世界各地保护猛禽类动物的游隼基金会（PeregrineFund）的理事会主席。

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    正文 第二章 高盛岁月（9）


    到2006年春季，就在高盛正在享受创纪录的的影响力和收入水平，股价位于历史最高位，我也丝毫没有考虑任何改变的时候，外界开始讨论我入主财政部的可能性。有传言说财政部长约翰·斯诺（JohnSnow）将要离开，而且在一个星期天的早上，我看到《纽约时报》上的一篇文章暗示我有可能成为下一任财政部长，文章还配了一幅画，里面是我和美国国旗。


    不久之后，乔希·博尔腾给我打了电话，试探我对于财政部长一职的兴趣。他是布什总统的新任幕僚长，高盛以前的一位高管。高盛正蒸蒸日上，我并没有离开的想法。我告诉乔希我不适合财长这份工作，还用温迪做了挡箭牌：她不希望搬到华盛顿，而且她是希拉里·克林顿的支持者。我也不知道我在布什第二个任期的尾声还能做成些什么事情。


    乔希很执著。他知道我已经受邀参加4月20日将在白宫举行的一场为欢迎中国国家主席***而设的午宴，所以他邀请我届时与布什总统会面。“总统通常来讲只会接见那些同意加盟的人，”乔希解释说，“但他愿意在午宴前一天晚上在他的住所与你私下会面。”


    “好吧，”我说，“我会去。”


    在我前往华盛顿之前的一两天，我在高盛的幕僚长约翰·罗杰斯（JohnRogers）问我是否打算接受财长一职。


    “也许不会。我想象不出他用什么样的话可以说服我。”我说。


    “那么你就不该见他，”深谙华盛顿处世之道的约翰说，“你不能就这么跟总统说不。”


    我立即给乔希打了电话，解释说我不能与总统会面了，因为我已经决定不接受财长一职。


    温迪和我飞往华盛顿参加了为***主席举行的欢迎午宴。午宴之前，我在国际货币基金组织的总部见到了中国人民银行行长周小川。他要求私下与我谈谈，于是我们找到了一间没人监听也没有记录人员的屋子。


    “我认为你应该出任财政部长。”他说。


    “我不会这么做，”我简单地说，并没有谈起细节。我对他的消息之灵通甚感惊讶。


    “我想你会遗憾的，”周小川回答说，“我是一个为政府工作了一辈子的人。你是一个有公共精神的人，我认为在当前的形势下，有很多你可以施展拳脚的地方。”


    白宫的那场午宴堪称一场盛大的集会。但当我见到总统的时候，我感觉他对我很冷淡，我的好朋友，副总统迪克·切尼同样如此。迎宾队列中的某位政府要人对我说：“汉克，你会成为一个伟大的财政部长。而且你知道，接下来的很多年可能不会再有共和党人的机会了。你知道你拒绝这个机会意味着什么吗？”


    午宴结束后，温迪和我踏入了白宫的庭院，旁边就是通往财政部的大门。那是美不胜收的一天，木兰绽放，樱花盛开，与蔚蓝的天空交相辉映。