谁说大象不能跳舞？ - 书评

小小看客

　　IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿 ...

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YUGE

　　“这不是大象能否战胜蚂蚁的问题，这是一只大象能否跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台”。这句铿锵有力的话，给我的印象很深。让我把它写在这里。
　　坦率地说，这本书我读得很累。在很多次，他都变成了我催眠的良好工具（甚至比英语书还好）。读到一半的时候，我都有些读不下去了，认为作者虽然是一个很有水平的人，但是他的写作水平的确让人不敢恭维，抑或是翻译把这本书翻得太差了？
　　但是坚持读下来，我慢慢地发现：不是作者水平低，而是我自己的水平太低。根本就没有达到能够通过文字和作者对话的高度。书中有很多对整个行业、甚至整个人类社会行为的很有前瞻性叙述。我在读的过程中不禁想，如果在那个时候就能够听到作者关于这些问题的论述，如果那时候能够真正地理解这些想法与观点，如果那时候再深入地想一想……。
　　
　　其实，很多今天看来的“创新”，都有其必然性。只是表现的方式不同罢了。例如作者在提到IBM电子商务战略的时候说，在1993年的时候，IBM内部就在说“集中”，所有的人都在讲“集中”。在那个时候，郭士纳就提出了所谓“集中”的应用场景：
　　l  “集中”就是信息在各种可能的渠道（PC、智能电视、蜂窝电话甚至手表）之间无缝自由地流转;
　　l  “集中”就是提供传统话音业务的电信运营商也能够同时为用户提供数据业务服务、内容服务以及娱乐和交往服务；
　　我在读这一段的时候想，“集中”其实就是我们近几年来一直在说的“融合”。这个“融合”包括运营商提供管道与提供内容的融合；无限和有限通讯技术的融合等等等等。“融合”被炒得越来越热，设置要“三网融合”了，但早在93年的时候，作者就已经提出了这个概念。要知道，93年的时候，我们还处在286的时代，PC机单机的业务正在兴起，而这位自称“技术的门外汉”的CEO已经开始考虑“融合”了。这就是前瞻性啊。
　　
　　别感慨，还有更让我惊讶的，那就是“祥云”。在那个时候，“祥云”其实就是指后来的互联网。郭士纳说，“祥云”会引发技术领域和商业领域的革命。技术领域的革命当然很好理解，而商业领域的革命就是电子商务。
　　我想摘录一段书中的内容，“（大家的个人电脑）呆在你们的公文包里，你们所住的旅馆的房间里、办公室中、你们的汽车中或者你们的家里。但是，在一个真正的网络化世界，我们就可以分享、整合计算能力。因此，这个世界将重塑我们的计算观念，特别是重塑我们的个人电脑观念。” （P182）。这不就是最早的云计算宣言吗？
　　作者提出这个问题，其实是说通过IBM的战略，很多公司（例如Netscape，MS）都开始进入了网络领域。那么，今天我们还是在使用同样的理由，作为云计算技术的推广和发展的原始需求。在这里，我想我们能否整理出这样的一个逻辑：共享（包括资源共享和信息共享）的原始需求在催生了互联网产业之后，又进一步催生了云计算产业。如果云计算的所有梦想都能最终变为现实，当人们打开“电脑龙头”开始使用计算、存储和网络资源，用完了把它关上，月末按照实际使用量付费的时候，我想对于资源共享的原始需求就得到了满足。那么，按照我们梳理出来的逻辑推论，下一个原始的需求就应该是人们对于信息的共享需求。应该会有很多新的技术、产品来推动下一次浪潮。

Mr.Flo

　　
　　    今天IBM的光辉形象与无比赞誉，谁曾想到上个世纪90年代它曾沦落到濒临破产倒闭的境地，是的，这位蓝色巨人的确经历了盛极而衰的低谷，在不断改革、不断调整战略但利润仍在直线下滑时，如果再不出现转机，也许IBM就从地球上消失了。英雄往往就在此时出现，他就是郭士纳，本书的作者，一个令IBM起死回生、重现辉煌的传奇人物。
　　
　　故事背景
　　
　　    70、80年代，IBM一直是全球IT行业的领头羊，无论是主机、硬件、软件还是服务，都是行业的老大地位，20年间没有对手的日子让IBM过着养尊处优的生活，机构臃肿、效率低下、官僚主义盛行便随之而来。慢慢地，对手慢慢强大起来，而且随着个人电脑时代的到来，因特尔（全球最大芯片制造商）、微软（全球最大软件制造商）的崛起，IBM不仅没有做好迎接新时代到来的准备，而且在原有的市场份额也不断缩水。90年代初，IBM陷入了历史上的最低谷，此时也恰逢下一个新时代的到来——互联网时代，如果IBM再次错过这班车，就意味了死定了。
　　
　　新CEO，为什么是郭士纳？
　　
　　    故事从IBM搜猎委员会在全球范围内寻找新领导人开始，他们在上百个候选人中选择郭士纳，一个没有任何IT技术背景、曾经担任过一家旅游公司和一家食品公司CEO的人，是因为他有一种别人没有的力量——驾驭变革的能力。IT行业瞬息万变，今天领先的技术与理念，也许明天就会落伍过时，成为束缚公司发展的缰绳。所以新CEO一定要是一个能够驾驭变革、带领IBM走出困境的人，郭士纳恰恰具备这样的素质。
　　
　　扭转逆境的第一步
　　
　　    虽然看起来遇到问题之后，首先要做的是找出问题，但是对于一个对新环境一点都不了解的newer看来，问题根本就不可能在在短时间找出来，但是IBM却在一直不停地流血。所以公司遇到困境的第一步不是找出问题，而是给它止血。
　　
　　    利润=收入-支出，如果收入在不断下滑，为了维持原有的利润，就必须要相应地减少开支，尽可能的减少无用的开始是止血最有效的方法。裁员、削减机构、减少股东红利、变卖无用资产等都是即为有效的措施，经过这样一轮又一轮的止血措施后，IBM虽然没有明显的赢利点，但至少可以自行运转，收支相抵了。
　　
　　IBM该保持整体还是该拆分？
　　
　　    随着行业的竞争激烈化，客户需求的多样化，IT产品市场被不断地细分，使得出现了很多专攻一点、实力强劲的小公司，IBM的市场份额就这样不断被瓜分。最初争论最多、争议最大的一个问题，就是IBM应该产分成多个灵活的小公司，便于适应市场的竞争。郭士纳做出的决定却是要保持IBM的完整性，对此他有一段经典的论述：“这不是大象能不能都得过蚂蚁的问题，而是大象能不能跳舞的问题，如果大象能够跳舞，那么蚂蚁必须离开舞台。”因为大就是品牌形象好，如果大象跳得好，蚂蚁身上就不会有注意力；大就是低成本，产品的上下游交易实为公司的左右手交易；大就是资源丰富；大就是稳定性好。关键是要充分发挥自己的优势。
　　
　　郭士纳：要整合市场，就要先整合IBM
　　
　　    在看这本书之前，难以想象IBM是个如此庞然大物，机构臃肿，结构混换，官僚作风严重，这些导致了IBM新产品研发及推向市场的周期过长，忽视客户现象严重，无法看清市场的需求，使得它大的优势根本就发挥不出来。其实，上述问题说到底是企业文化的问题，郭士纳自己认为做得最重要的事情就是重塑IBM的企业文化。精兵简政、整合组织结构、整合人力资源、整合资金、整合市场营销都是极为有效的措施。重新培养了员工对于公司的感情，重新建立起员工对于公司的信心，重新塑造了员工的价值观，为IBM重夺市场霸主地位提供了最强有力的支撑。
　　
　　再专业的评论也许都只是浮云
　　
　　    在郭士纳加入IBM时，被专业评论家、行内资深人士嘲笑过不懂技术，无法带领IBM走出困境，在他要保持IBM完整性时，更是反对声一片，多数媒体和业内人士都预测IBM完了，……但是事后证明郭士纳的决策都是正确的，只不过是评论者没有领会而已，所以别人的评价值得思考，但不要被它左右决策，当你思考过还是觉得自己正确的时候，就当别人说的都是浮云吧。
　　
　　与时俱进——领袖必备的战略眼光
　　
　　    做了上述的一切，都无法帮助IBM重塑辉煌，只不过是一家普普通通、营业额稳定的公司而已，但是IBM不甘于普通，不甘于平庸，在一切都是未知的情况下，决定放手一搏。IT行业就是这样，机遇过后还是机遇，浪潮后面还有浪潮。关键是要看清楚大势所需的形势，新特尔看清了个人电脑必将盛行的趋势，专门开发电脑芯片（之前新特尔还开发其他种类的芯片）；微软也看清这个趋势，做基于电脑的操作系统；谷歌在此基础上，看到了人们在海量信息中寻找所需信息的需求，开发了搜索引擎。这一切帝国的建立，都是基于对当下局势和人们需求的准确预测和大胆尝试，既需要智慧，更需要魄力。IBM的重现辉煌也是如此，在互联网大潮即将到来的时候，IBM放弃了硬件、主机、软件等优势业务，而是把砝码都压在了自己并不具有实力的服务市场（此处的服务不是指常规的售后服务、销售服务等，而是指面向受众的需求，整合自身以及外界资源，提供整体性的解决方案，如办公管理系统、银行存储业务系统等），因为郭士纳看到硬件、软件及个人电脑会极大丰富和普遍，缺的是有机地将其整合起来，满足客户需求的服务。但是，换个角度看，IBM、微软、谷歌是预测对了，如果他们预测错了，将没有人会记住他们，他们将什么都没有，甚至不如那些平凡而又普通的公司。
　　
　　    这和个人所要面对的选择是一样的，机遇与挑战并存，成功与失败同在。在这个充满变数的时代，需要踏踏实实地做好准备，等待变革时刻的到来，然后就是相信自己的判断，赌上一把。
　　

AllenZ

　　韦尔奇的《赢》和郭士纳的《谁说大象不能跳舞》我觉得这两本书一定要读的。IBM那么臃肿的机构能够被盘活，能够在逆境中起死回生，实在不容易。郭士纳经历了 鄙视-思考-选择-剖析-融入-微调-整改-跳舞等等环节，把IBM给盘活了，真是一个了不起的家伙

日辰言

　　这本书是IBM的hr推荐我看的，从这本书我知道了IBM的一些企业文化，作为一名大四学生，虽然以前在学生组织里面担任过学生干部，但是觉得还有很多不够的地方，现在只是粗略看了一下这本书，主要精力还是投入于专业课的学习和英语学习，等过个两年，把专业课学踏实以后，会看看一些管理学经济学方面的书，争取能走上领导岗位，再仔细看看这本书。

light

　　很了不起的职业经理人,能够以外来的人身份在"强企业"文化的IBM,在"强竞争"的IT行业,在"强技术"的信息技术行业,在"弱经营"时期的IBM,以热情和勇气,并且以前瞻的眼光和对市场和顾客的密切关注,在重新塑造了IBM的文化,并切实建立了经营战略和实际经营理念,调整了IBM的架构和产品方向,使IBM即使在现在也傲立于金融危机的大潮中,强人的朴实工作记录,对于个人的讲述很少,和唐峻正好相反,真正的职业经理人.

Aspira

　　  读这本书的初衷想知道IBM如何进行业务转型进而起死回生的秘诀. 的确Gerstner有许多其他杰出公司领导人一样的特质, 但是我想把他和Welch比较; 虽然G是外来人,J是土著,他们共同点是透过改变文化来促成战略转型,而且他们的方法相似,即把宏观战略细化为行动计划,并且设立可相关衡量的目标,坚决贯彻 ("Execution is all about translating strategies into action programs and measuring results.")IBM转型的文化转型的重点是从内向型转向外向型,即以客户需要为出发,了解并超过竞争对手.
　　
　　  另外战略容易执行难,他们的重点都放在执行上. 在具体战略的形成上,我们看到G由于在麦肯锡的背景,偏重与在大量数据分析的基础上形成战略;这是我赞同的一点.数据再结合市场经验和洞察,那么战略就比较稳妥. 执行时,除了有具体方案,最重要是要有衡量机制,也就是常说的绩效评估; 转型往往意味着需要引入新的KPI,如何有效设立KPI对执行层也是个挑战.我就见过因为一些不痛不痒的考核机制,一些很好的战略湮没执行阶段.
　　
　　

王尔德

　　记得当时还在读中学，现在说实话书的内容记不怎么清楚了，但那份给我的震撼还在，这也是我读的第一本商业领袖人物的自传，当时说起来是很新鲜的，内容上也颇为心动，常常忍不住上课的时候也在偷偷读者，我觉得这本书给我开启了一扇更深入了解IBM与郭士纳的窗户，说实话，我原来还真不知道IBM面临过那么大的挑战，这也使我对深入学习经济学或者说了解商业动态，了解世界大公司产生兴趣，书的内容很精彩，自己也在其中学习了很多领导才能方面的知识与与他人沟通上的艺术，很好，很好，记得后来读的一本《常青领导之道》也很不错，虽然后者是一本浓缩性的摘要，但我个人始终觉得他们都有很多相通之初，领袖魅力在不经意间打动着我慢慢成长的心！！

小谢谢

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　　IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
　　在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大
　　

茗泉

　　这本书非常好，尤其是身在IBM工作过，更能明白这本书中提到的问题、变革的思路和对IBM现在的影响，以及郭士纳带给IBM的变革。
　　作为前咨询顾问，郭士纳在写这本书时，除了以时间为主线进行叙述，同时也惯性的采取了咨询报告的分析思路，让人读起来思维清晰和明快。他从加入IBM时面临的问题谈起，说起自己实施变革的思路、策略和几大步骤，以及最后的结果。事实证明，这对郭士纳而言是一次成功的战略转型设计和实施，对整个IBM也是一个价值再发现和重新认识自己、重新定位的过程。
　　目前IBM在金融危机中表现出色，充分表现了IT及相关服务业领导者的风范。相比之下，HP前几年的战略显得摇摆不定，PC行业也经历了较大的波动，而IBM的战略显得清晰、简单、好理解，并与IBM的文化、组织、运作模式有机融合。这不能不说是郭士纳给IBM留下的财产。
　　当然，现在IBM仍然面临很多问题，以及内外部风险和挑战。但作为大象的IBM，仍然在不断转型、试图更加灵活和敏捷的对客户和市场作出反应。要了解IBM的运作方式，这本书不可不读。