只有偏执狂才能生存 - 书评

灯下看书

　　分“计算机工业的形态”、“是‘信号’还是‘噪声’？”、“乱中求治”等九章，格鲁夫回忆了英特尔公司发展壮大的历程。
　　他说“本书观点有两个实践来源。第一个来源，也是最重要的来源，是我在Intel公司的多 ...

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七分BO

　　      可能由于具体情况不同，我对本书最大感触在于后边附送的安迪的癌症史，个人方面的判断与成长。
　　     做出自己的调查研究，得出自己的结论，别把任何人的话当圣经。
　　
　　生命是自己的，应该自己对自己负责，他人只会倾向于他所熟悉的领域进而给出他自己本身就有缺陷的建议

李文杰

　　      最近读了稻盛和夫的《活法》和安迪格鲁夫的这本书，作为世界级顶尖企业的领导者，两人给我的感觉是完全不同的：稻盛和夫先生像水，柔和却又深藏穿石的力量，他体现的是一种东方哲学：敬天爱人，无私利他，遵循正道；格鲁夫先生像火，充满激情的燃烧，但也拥有洞察战略转折点的慧眼，他体现的是西方特有的竞争式的生存方式：永远比别人领先一步，及早地发现十倍速因素，永远保有创新的精神和勇气。
　　       在此只谈格鲁夫。《易经》有云：穷则变，变则通，通则久。而格鲁夫则认为，不能等到山穷水尽了才想到变革，而应该接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素吸完企业的元气之前采取措施。行动越早，越果断，必要的变革对企业的损伤就越小。然而，这谈何容易啊。
　　       第一，能带来根本性变革的10倍速因素在刚出现的时候往往是极其微小的，而且混杂于其他因素之中，如何判断哪一个在若干年后将会对企业产生致命的影响呢？
　　       第二，格鲁夫认为，战略转折点出现在企业利润函数的“二阶导数”为零的点，即增长速度放缓的点。请注意，增长速度放缓而不是停止增长，那么，在某一项目还能带来收益只不过收益的增长速度减缓的时候放弃该项目，并且把资源转向另一个前途尚不可知的项目上，这恐怕也难以服众吧。格鲁夫可以放弃存储器业务而转向微处理器，因为英特尔可以承受风险，而对于一般的中小企业，唯一的一项业务就是自己的生命。
　　       第三，任何变革都将带来组织内资源的重新分配，在官僚体制内不存在着“日渐保守定律”，即随着时间的推移，组织内所有的人都将变为“保守者”，因为他们满足于已有的地位和权力，深恐一点变革会损害其已有的利益，有这些人的存在，这样，也许真的是只有“偏执狂”型的领导者才能将变革推行下去了。
　　        因此，在实际的工作中，更普遍的不是及早发现并防微杜渐，而是问题取向的“运动式治理”，只有一些重大事件的发生才能打开“政策之窗”，从而促使领导者开启变革之路。珍珠港事件使得美国的孤立主义者彻底闭嘴，孙志刚事件使得存在十年之久的“收容遣送”制度被废止，在事件发生之后，才倾尽全力去解决它，已成星火燎原之势，势必要耗费更多的资源，但是，这样的处理办法有一个最为重要的理由：那就是师出有名，或者说是行为的合法性。
　　       有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业的经营规则，格鲁夫说，数据说明过去，而战略转折点则预示着未来。那么究竟是应该依靠严密的数学分析还是管理者敏锐的直觉和丰富的经验来做决定呢？望有识之士赐教。

井底之

　　看了这本书，我才知道Intel一开始是做存储器芯片起家的，从1968年公司成立，到1985年存储器市场逐渐被日本厂商蚕食，其盈利部分主要来自于存储器芯片。
　　
　　书中提到一开始存储器的技术比处理器的技术要先进，Intel总是首先开发与革新存储器产品的技术，因为检验起来比较方便。从存储器上淘汰下来的技术，才用在微处理器或其他产品上。但在吴军的《浪潮之巅》中提到：日本的半导体工业集中在技术含量低的芯片上，如存储器（即内存）登芯片，而全世界高端的芯片工业，如计算机处理器和通信的数字信号处理器全部在美国。
　　
　　这跟格鲁夫的说法似乎有些矛盾，可能也是格鲁夫的谦虚之词，因为目前来看，微处理器确实是非常尖端的技术。
　　
　　回头再看格鲁夫在十几年前对因特网的分析和预测，也是很有见地的。在种种信息中，那些是噪声，哪些是十倍速信号，其判断是很难做到的。
　　
　　最后的附录一是很大的亮点，在普通人如何处理自己重大身体疾病的事情上，格鲁夫给我们做了一个很好的榜样，最好的医生是自己。
　　
　　纵观全书，内容似乎跟”偏执狂“关系不大，书中所讲，分析全面，道理中肯，并非偏执之辞，可能是使用这个词以彰显个性。